Pensamiento estratégico del área de Recursos Humanos
AUTOR: DIEGO FREIRE – Gerente de Personas – Raet Latinoamérica

Adelantarse a las búsquedas. Conocer los talentos. Planificar las sucesiones.
Al momento de cubrir un puesto en una organización se evalúan tres variables fundamentales en los postulantes:
• Conocimientos, Habilidades y destrezas adquiridas
• Experiencia o práctica laboral desarrollada.
• Actitud – la variable más importante y finalmente determinante en este proceso.

La búsqueda se puede llevar a cabo internamente o a nivel externo (traer a alguien de afuera de la organización).
Para el líder del área de Recursos Humanos la tarea de encontrar a la persona requerida comienza mucho antes de manifestarse la necesidad. En la actualidad, la función de Recursos Humanos es estratégica; debe planificar lo que la organización necesitará a lo largo del tiempo en función de sus objetivos, tener en mente una línea de sucesión de puestos clave dentro de la compañía según esa estrategia de negocios, detectar “talentos” y, además, contribuir para retenerlos y desarrollarlos. Hay que conocer al detalle la nómina, quiénes son los colaboradores y cuáles son los puestos estratégicos.

Te ayudo a que vos armes tu propio camino: el propio plan de carrera.
Hoy en día, las organizaciones presentan una estructura (piramidal) más achatada, con menor cantidad de “escalones” entre un asistente y los gerentes, y a su vez entre éstos y el número uno; el desarrollo profesional es más horizontal, el agregar verdadero valor a un colaborador a medida que “vive” y crece en la empresa depende de la estrategia de Recursos Humanos establecida. A su vez, los managers deben estar muy bien preparados para contener y liderar a su equipo; el propio jefe de cada persona oficia también de “Gerente de Recursos Humanos”.

Antes se pensaba por un lado en una cultura laboral y, por otro, en una cultura social. Hoy sabemos que la persona es un “todo”, alguien a quien lo personal lo afecta en lo laboral y viceversa. Cada persona presenta distintos intereses, necesidades, expectativas, y responde ante estímulos diferentes. Esto no es otra cosa que el tan mentado “Work Life Balance” (en Español: Balance entre la vida personal y la laboral); justamente entender a cada persona que trabaja en la organización como un “todo”, buscar su equilibrio, su bienestar, su “felicidad”. Para esto, la persona precisa saber qué quiere para su vida y, luego, “acomodar” su trabajo.

Especialmente con las generaciones más jóvenes, las empresas ofrecen “mentoring”, esto es, la posibilidad de que estos jóvenes cuenten con alguien con experiencia profesional y trayectoria en la organización, para que puedan orientarlos en su desarrollo laboral a partir de lo que en ellos perciben; alguien que, de alguna manera, lo “apadrine”. Y estos jóvenes son amigos de “lo inmediato” (quieren todo “ya”), por eso es muy importante que su mentor contribuya a calmar su ansiedad y recomendarle capacitarse bien antes de dar el próximo paso, si no, viene la frustración. Para “cortar la brecha” entre los tiempos de los más jóvenes y los tiempos corporativos, a veces se agrega valor al proponerles algún proyecto especial que les permita enfrentar nuevos desafíos (equipos multidisciplinarios, trabajar a nivel regional o global, enfocar una tarea desde otra perspectiva, etc.). El área de RR.HH. y la “línea” deben ser creativos.

El plan de carrera de un colaborador está íntimamente relacionado con su propio desarrollo (plano personal) y con las expectativas de sucesión que para él se tengan (plano laboral), y todo esto debe corresponderse con un plan de compensaciones alineado con la estrategia del negocio de la organización en general. Las nuevas generaciones son “entrepreneurs” de su propio destino, eligen su propio camino, incluso en lo que se refiere a capacitaciones. Por eso están proliferando las posibilidades de “autogestión” en la capacitación; los jóvenes no desean someterse a los tiempos de la organización, buscan sus propios tiempos. Con los programas de autogestión armar el plan de carrera es responsabilidad de cada persona, y por supuesto cuentan con el apoyo de sus jefes y del área de RRHH.

Hoy en día, los planes de carrera tienden a ser cada vez más personalizados y no siempre siguen rutas pre-establecidas. La clave es conectar los intereses y necesidades de las personas con las posibilidades que ofrece la organización. Por ello, los líderes deben asegurar de que se lleve a cabo en forma correcta, y los colaboradores necesitan transformarse en sus propios managers de carrera (espíritu emprendedor) y dar visibilidad de sus intenciones de movilidad interna tanto en forma horizontal como vertical dentro de la empresa.